Dalla compliance all’ascolto strategico: il nuovo ruolo dello stakeholder engagement nella governance d’impresa

È in questo scenario che il tema dello stakeholder engagement ha progressivamente assunto una posizione centrale nel dibattito sulla sostenibilità d’impresa. Un passaggio da pratica prevalentemente reputazionale a componente strutturale dei sistemi di management, necessaria allo sviluppo di relazioni fiduciarie dove ascolto corrisponde a fiducia.

In parallelo, il concetto di stakeholder ha assunto un’estensione sempre più ampia e articolata. Accanto agli interlocutori tradizionali – azionisti, dipendenti, clienti e fornitori – assumono crescente rilevanza comunità territoriali, organizzazioni della società civile, autorità regolatorie, enti finanziari, media, istituzioni accademiche e, più recentemente, anche generazioni future e ambiente naturale come interessi da rappresentare indirettamente, o persino direttamente^[1], nei processi decisionali.

L’evoluzione normativa europea ha accelerato ulteriormente tale processo. Oltre al ruolo dedicato agli stakeholder nel processo di doppia materialità, gli standard europei ESRS richiedono che le imprese descrivano le modalità attraverso cui tali interlocutori influenzano concretamente la strategia, la gestione dei rischi e le priorità di sostenibilità.

Questo ampliamento impone alle imprese un ripensamento metodologico delle pratiche di engagement. Un processo di identificazione, comprensione e integrazione delle istanze rilevanti nei meccanismi decisionali dell’impresa, che deve essere sempre più sistemico, documentabile e integrato nella governance.

Dalla teoria alla pratica: i rischi di un approccio procedurale allo stakeholder engagement

Nonostante queste premesse, l’analisi delle prassi di mercato rivela come, ancora oggi, esista una distinzione fondamentale tra engagement procedurale ed engagement sostanziale.

Il primo si limita spesso ad attività episodiche di consultazione, prevalentemente finalizzate ad adempiere a requisiti normativi o di reporting. Il secondo, invece, implica un’integrazione effettiva delle istanze degli stakeholder nei processi decisionali aziendali. Solo quest’ultima forma di coinvolgimento può generare valore strategico e contribuire realmente alla resilienza dell’impresa nel medio e lungo termine.

Pe rafforzare l’approccio sostanziale, i più avanzati modelli internazionali di governance sostenibile enfatizzano la responsabilità diretta degli organi amministrativi nel presidio dei processi di stakeholder engagement. Il governo societario tende quindi a incorporare progressivamente la dimensione multi-stakeholder nella gestione aziendale e il consiglio di amministrazione adempie al ruolo di indirizzo strategico anche tramite la capacità di sviluppare relazioni equilibrate con i portatori di interesse.

Ciò genera almeno tre opportunità rilevanti:

• L’ampliamento delle competenze richieste agli organi di governo. La gestione delle questioni ESG e delle relazioni con gli stakeholder richiede competenze multidisciplinari che integrino dimensioni economiche, ambientali, sociali e reputazionali;
• La qualità dei flussi informativi diretti al board. Per esercitare efficacemente il proprio ruolo, il consiglio deve poter accedere a informazioni strutturate e affidabili sulle aspettative degli stakeholder, sui principali temi di sostenibilità e sui rischi emergenti;
• La responsabilizzazione diretta del board rispetto alla supervisione delle strategie di sostenibilità e dei processi di engagement.

Non è un caso che ciascuno di questi tre elementi sia stato incluso all’interno degli standard ESRS, sia nella versione originale approvata nel 2022 sia, al momento della data di redazione di questo articolo, mantenuto all’interno delle bozze in fase di discussione a livello europeo.^[2] Gli standard richiedono una disclosure relativa ai livelli di competenza e capacità degli organi amministrativi rispetto alle questioni di sostenibilità, al modo in cui gli organi amministrativi sono informati in merito alle questioni di sostenibilità e alle loro responsabilità in materia di gestione strategica della stessa.

Lo stakeholder engagement sostanziale assume dunque una duplice funzione: da un lato rappresenta uno strumento informativo bottom-up attraverso cui l’impresa acquisisce informazioni provenienti dall’esterno, utile ad ampliare la base informativa a disposizione del management e degli organi di governo, supportando decisioni strategiche più consapevoli e resilienti. Dall’altro costituisce un elemento di accountability del governo societario. La capacità dell’impresa di dimostrare che le istanze raccolte attraverso il dialogo vengono considerate nei processi decisionali rappresenta infatti un elemento rilevante di trasparenza e responsabilità e consente di sviluppare maggiore credibilità nei confronti di investitori, regolatori e società civile.

Lo stakeholder engagement nella Lettera del Presidente del Comitato per la Corporate Governance

In Italia, l’evoluzione delle prassi di stakeholder engagement trova un punto di particolare rilevanza nella Lettera 2025 del Presidente del Comitato di Corporate Governance, che formula una raccomandazione in merito all’opportunità di rafforzare il coinvolgimento degli stakeholder nei processi di definizione delle strategie aziendali e delle priorità di sostenibilità. Come noto, le lettere annuali del Comitato rappresentano uno strumento di soft law significativo nel panorama italiano: pur non avendo natura vincolante, esse orientano le best practice di mercato e contribuiscono a definire le aspettative nei confronti delle società quotate.

La rilevanza della raccomandazione risiede non solo nel contenuto “tecnico”, ma anche nel significato sistemico che essa assume: il dialogo con gli stakeholder viene riconosciuto come elemento integrante della buona governance societaria e come leva fondamentale per il perseguimento del successo sostenibile.

La raccomandazione appare rilevante sotto molteplici profili, in particolar modo:

• conferma il superamento di una concezione dello stakeholder engagement come attività esclusivamente comunicativa o dettata dal reporting. Il dialogo con gli stakeholder viene invece riconosciuto come elemento funzionale alla capacità del board di esercitare pienamente il proprio ruolo strategico;
• valorizza il principio secondo cui la sostenibilità non può essere governata attraverso processi autoreferenziali. Le strategie ESG risultano realmente efficaci solo quando sono costruite attraverso un confronto strutturato con gli interlocutori rilevanti;
• sottolinea la necessità di integrare lo stakeholder engagement nei processi di governo dell’impresa, favorendo un coinvolgimento più diretto degli organi amministrativi accanto alle strutture aziendali già impegnate sui temi della sostenibilità;
• attribuisce rilevanza alla formalizzazione delle attività di stakeholder engagement, promuovendo l’adozione di politiche e flussi informativi capaci di rendere il dialogo con gli stakeholder un processo strutturato e integrato nei meccanismi di governance aziendale.

Cosa prevede la Raccomandazione del Comitato

La Lettera invita le società quotate di grandi dimensioni ad adottare nel corso del 2026 una politica di dialogo con gli stakeholder rilevanti, unita o separata dalla politica rivolta agli azionisti. L'adozione di una politica non impone di instaurare il dialogo con ogni portatore di interesse, semmai richiede di identificare le categorie rilevanti di stakeholder e seguire criteri puntuali per valutare l'opportunità del dialogo.

La politica per essere efficace dovrebbe includere:

• criteri di identificazione degli stakeholders rilevanti;
• identificazione dei soggetti responsabili del dialogo con gli stakeholder non finanziari;
• identificazione dei temi ESG oggetto del dialogo;
• presenza di flussi informativi verso il CdA, la cui responsabilità spetta al Presidente del CdA stesso, rispetto agli esiti del dialogo con gli stakeholder.

Di seguito rappresentiamo le tempistiche indicate nella Lettera per il recepimento della Raccomandazione

Le implicazioni operative per le imprese

Le indicazioni della Lettera 2025 risultano utili e di ispirazione sia per le imprese a cui è direttamente rivolta (i.e. le grandi imprese quotate) sia a quelle libere di ispirarsi ad essa in modo interamente volontario.

È possibile individuare un percorso “ideale” in grado di offrire un approccio e degli strumenti necessari per raggiungere gli obiettivi di un efficace sistema di stakeholder engagement.

Sul piano metodologico, le imprese possono fare riferimento a framework consolidati a livello internazionale. Tra questi, l’AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) rappresenta uno dei principali riferimenti per la progettazione e la gestione di processi di coinvolgimento degli stakeholder. Lo standard sottolinea l’importanza di assicurare che le attività di engagement siano sistematiche, inclusive e orientate alla capacità dell’organizzazione di rispondere in modo efficace alle istanze raccolte.

Un solido processo richiede:

• mappatura degli stakeholder rilevanti;
• definizione di criteri per la prioritizzazione degli stakeholder, ad esempio tramite la matrice influenza-dipendenza;
• definizione di modalità di comunicazione adeguate al coinvolgimento, customizzate sulla base del livello di priorità individuato;
• individuazione dei soggetti e delle funzioni responsabili del dialogo e identificazione di aree tematiche ESG prioritarie per il dialogo con ogni stakeholder;
• definizione di piani di coinvolgimento degli stakeholder individuati, tramite strumenti vari quali eventi dedicati, workshop e focus group, dialoghi ordinari, interviste, survey;
• sviluppo di analisi sistematizzate degli esiti delle iniziative di dialogo, individuando e tracciando elementi prioritari delle istanze raccolte;
• integrazione dei feedback nei processi decisionali, tramite l’identificazione di insights chiave del dialogo e la loro presentazione in modo efficace ai livelli apicali dell’organizzazione. Nelle società quotate questo può tradursi in reporting periodici al board.

Non si tratta semplicemente di organizzare attività di consultazione, ma di costruire veri e propri sistemi di ascolto organizzativo capaci di supportare il processo decisionale.

Conclusioni

Lo stakeholder engagement rappresenta oggi uno degli elementi più significativi dell’evoluzione contemporanea della sostenibilità, con un impatto diretto anche sui sistemi di corporate governance.

La Lettera 2025 del Presidente del Comitato non è un semplice invito formale, ma una direttiva strategica per le imprese che intendono competere nell'era della sostenibilità.

L'impresa moderna è un organismo inserito in una rete complessa di relazioni. La capacità del Consiglio di Amministrazione di governare queste relazioni, bilanciando interessi spesso divergenti ma interdipendenti, determina la capacità dell'azienda di creare valore nel lungo termine. La Lettera 2025 conferma che il successo sostenibile si misura anche a partire dalla solidità dei legami che l'impresa è stata capace di costruire e mantenere.

Siamo di fronte a un nuovo indirizzo: ascoltare per governare, dialogare per durare.

^[1] https://www.faithinnature.co.uk/pages/sustainability

^[2] Si fa qui riferimento alla bozza di Regolamento Delegato sugli ESRS pubblicato dalla Commissione Europea a Maggio 2026.